如果用數學理論來詮釋管理的核心公式，就是點—線—面。幾乎所有的管理方法都以這一數學理論為基礎，層層分解，逐級落實。
    從最早亞當•斯密的分工理論至本世紀八十年代，這一階段的管理方法強調高度分工，組織結構日益龐大，組織形式從直線制發展為事業部制，我們可稱之為傳統的科層制組織結構。隨著組織結構的規模不斷擴大，科層制組織不可避免的面臨著3個問題：
    1.溝通成本、協調成本和控制監督成本上升；
    2.部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優；
    3.難以對市場需求的變化作出迅速反應。
    這些問題降低了組織的運作效率，阻礙了組織的發展和有效運行，近年來，為適應內外部環境劇烈變化，傳統組織模式不斷發生變化，原來的金字塔型組織模式逐漸失去效力，扁平化管理方式逐漸被引用到管理之中。傳統的組織模式為集權式，在應對變化時常常不能及時作出有效的決策，越是龐大的組織機構，在層層決策的模式下越是耗費時間浪費精力，效能低下。
    扁平化組織結構本身的特征以及嬗變過程，要求其必須對傳統組織模式進行變革。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的金字塔式結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，從而建立一個緊湊的橫向組織，使之變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性。組織扁平化強調系統和管理層次的簡化，以及管理幅度的增加與分權。
    扁平化組織打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接對項目目標負責，以群體和協作的優勢贏得市場主導地位，它是一種知識集合性組織，組織內部的管理人員各司其職，將自己的所學和經驗應用到項目運行過程中，管理人員可以對自己工作職能范圍內的事情充分履行決策權并對其負責，大家圍繞一個目標，集中所學知識共同完成項目。

    扁平化模式是現階段符合組織發展的最佳選擇，它在應對市場變化、培養人才、提高組織運行效率等方面有著積極的作用。因為是知識的匯集系統，所以組織內人員掌握的知識能互相滲透互補，思維思路都能得到拓展，充分的權利和責任意識讓管理人員能針對項目具體情況獻言獻策，使整個組織團隊在解決問題時更具有靈活性和創造性。扁平化模式對于組織的成長和進步的作用是不言而喻的，建筑單位扁平化組織的特點如下：
    1．以工作流程而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構以圍繞有明確目標的“核心流程”建立起來，職能部門的職責則逐漸淡化。
    2.縱向管理層次簡化，消減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，管理層次由繁化瑣，壓縮中層管理者，使組織指揮鏈條最短。
    3.資源和權利下放到基層，使之擁有部分決策權，能及時應對、處理內外部環境變化。
    4.現代網絡通訊手段。組織內部和組織之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、管理信息系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加了管理的效率。
    5、實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以項目部作為基本的工作單位，員工在工作中自己做決策，并為之負責，把每一個員工都變成組織結構的參與者。

    施工企業的扁平化模式尤其適合應用在各施工項目部上，能提高工作效率，起到事半功倍的效果。施工項目部的管理團隊由項目經理、項目技術負責人、工長、安全員、質檢員、核算員、資料員、材料員、試驗員、臨水臨電負責人組成，扁平化管理要求管理人員要以項目的順利實現為出發點，明確自己的職責，知道怎樣做才能給項目部提供最大的效益。要注意的是，明確崗位職責的目的不是讓管理人員完成分內的事情后獨立于項目之外。為加強扁平化模式的效果，項目部可以建立一個“友愛體系”，這個體系要清晰的標識出每一個崗位完成職責范圍的事情后，給其他崗位帶來的幫助及減少的工作量，為項目部創造的價值和效益等內容，這樣既能提高項目部的工作效率，提高大家的積極性，又能團結管理團隊，把人心凝聚在一起，使管理簡明高效，項目順利實施。
    扁平化模式的應用不可照搬照抄、盲目隨從，只有結合每個項目的特殊性，才能找到合適的可持續的良性發展模式。如何更好的運用扁平化管理模式，需要不斷的探索和實踐，這是我們共同的課題。

               作者：昭通移民工程建設項目部  石金華